捲起袖子 勇敢追夢
同樣位於台中工業區，距離雷虎僅約一百公尺的上銀科技，更是台灣企業展現跨國購併效益的先驅。
「如果沒有全球購併，上銀也沒有今天，」上銀董事長卓永財說。
高佻的身材，在整齊西裝頭下戴著一副金邊眼鏡，苗栗客家庄出身的卓永財，十多年前以交通銀行代表人的身分，入主瀕臨被債權銀行查封命運的何豐機械，也就是上銀的前身。
從金融家搖身為中小企業家的卓永財，將本求利的味道少了，取而代之的是傳統中小企業小老闆捲起袖子勇於追夢的性格。
入主上銀不久的他，就開始利用全球購併，把上銀研發版圖從台灣拉到德國、日本，甚至深入俄羅斯。
一年一度在世貿登場的國際手工具機精密機械大展上，卓永財指著公司展示區一台外型如玩具火車鐵軌、名為「ＤＤ馬達」的設備得意地說，全世界擁有這種「平面線性馬達」技術專利的只有兩家，一家在德國，另一家就是台灣的上銀。
上銀擁有業界罕能匹敵的技術，主因是早在一九九三年時，就買下德國一家擁有四十年歷史的滾珠螺桿廠Holzer，不僅把落後日本的精密機械技術距離拉近一大步，更是台灣企業前往德國投資的先驅。
卓永財說，幾年前，台大企管系教授李仁芳率領學生赴歐進行科技之旅，在德國巴登福登堡邦政府聽取簡報時，對方提到國外著名企業在當地投資的，就有一家台灣企業叫HIWIN（上銀科技），當時嚇一跳的李仁芳，回國後還特地登門拜訪過上銀。
更厲害的是，買下Holzer後，還為上銀衍生出意想不到的效益。幾年前，上銀的重要客戶韓國三星決定退出設備製造時，看到上銀擁有德國研發中心，還免費把位於俄羅斯的線性馬達實驗室送給上銀。
原來，三星希望同時會講德俄語的俄羅斯科學家能和上銀的德國研發人員快速融合，而卓永財更因此順勢完成「德俄聯盟」。
「所以日本人怎麼可能鬥得過我？」卓永財得意地說，上銀已經迫使日本三家滾珠螺桿廠關門歇業，「在可見的未來，可以預見日本同業還會繼續關門。」
2007年9月26日 星期三
景碩科技
台灣No.3：景碩科技 華碩加持，EPS 5.7
什麼樣的公司可以吸引包括華碩、廣達、年興紡織等產業龍頭爭相投資？
答案就是今年亞太區Fast 500排名第11名的景碩科技。創立於2000年9月的景碩，是華碩持股約56％的子公司，董事長是華碩創辦人兼副董童子賢。而從景碩成立隔年開始算起，連續3年營收成長率竟達1,805％，顯示這家專營高階IC載板的公司，果然不負眾多重量級投資者的期望。
IC載板是應用在IC晶片與PCB（印刷電路板）中間的材料，因為上要承接IC，下要連接電路板，所以技術門檻很高，在IC載板內部必須有線路，用以承接溝通晶片與電路板之間的訊號、保護電路，及散熱的功能，是目前較高階的IC封裝製程中，相當關鍵的元件。
而景碩專攻的球型柵狀陣列基板（BGA），儘管是目前高階IC封裝的主流，但過去幾年在台日韓眾家廠商產能過剩的激烈競爭下，產品單價銳減。所幸2003年第二季韓國BGA大廠LG宣布退出塑膠球型柵狀陣列基板（PBGA）的生產，加上日本也陸續淡出，才使得BGA基板市況稍見逆轉。不過，目前台灣夠規模的BGA基板廠，也只剩下南亞、欣興、日月光（原日月宏）、全懋，以及景碩5家。
而景碩雖在5大廠中較晚成立，但獲利和毛利率卻一直是台灣同業之冠，主因就是景碩在投入BGA基板業前，已經做好充分的準備功夫。2004年景碩營收為43.9億元，每股盈餘更達5.68元，大幅領先競爭對手全懋的0.86元，和欣興電子的1.84元。
以總經理郭明棟為首的景碩創業團隊，主要是來自老字號PCB大廠耀文電子，因此景碩在成立前，原任耀文總經理的郭明棟團隊已在BGA基板領域鑽研至少4年，也因此，景碩成立不到一年就達到單月損益平衡的目標。
而在景碩成立後，郭明棟一方面極力精簡人事，另一方面又大手筆投資e化和研發。郭明棟說，以e化投資為例，初成立的景碩趕在量產前，就耗資1億多元導入資訊硬體的採購和甲骨文（Oracle）的ERP（企業資源規劃）系統，連甲骨文都很驚訝景碩還沒開工就開始e化的魄力。
郭明棟說，高度的e化讓許多IC設計和封裝廠客戶可以隨時上線了解產品進度，而快速的結帳系統，在進行庫存管理和生產預測時，更是讓其他同業望塵莫及。他說，而這也是景碩能和客戶建立比同業更緊密關係，在市況不佳時仍能保持高度成長的重要原因之一。
「我們可以說是全台灣第一家從成立時就導入ERP的半導體公司，」郭明棟說，到現在還經常有各行各業的大廠要求來參觀景碩的e化。
位於桃園新屋鄉的景碩工廠，外觀樸實得像座軍營，但在今年58歲的郭明棟領軍下，景碩已經替華碩在半導體領域又立下一個崇本務實的典範。(熊毅晰)
景碩科技小檔案
亞太區排名：第11名
連續3年營收成長率：1,805%
業務內容：塑膠球型柵狀陣列基板(PBGA)、多晶模組(MCM)BGA基板、晶片尺寸構裝(CSP)用基板、高散熱型(Cavity Down)基板、覆晶式(Flip Chip)基板。
什麼樣的公司可以吸引包括華碩、廣達、年興紡織等產業龍頭爭相投資？
答案就是今年亞太區Fast 500排名第11名的景碩科技。創立於2000年9月的景碩，是華碩持股約56％的子公司，董事長是華碩創辦人兼副董童子賢。而從景碩成立隔年開始算起，連續3年營收成長率竟達1,805％，顯示這家專營高階IC載板的公司，果然不負眾多重量級投資者的期望。
IC載板是應用在IC晶片與PCB（印刷電路板）中間的材料，因為上要承接IC，下要連接電路板，所以技術門檻很高，在IC載板內部必須有線路，用以承接溝通晶片與電路板之間的訊號、保護電路，及散熱的功能，是目前較高階的IC封裝製程中，相當關鍵的元件。
而景碩專攻的球型柵狀陣列基板（BGA），儘管是目前高階IC封裝的主流，但過去幾年在台日韓眾家廠商產能過剩的激烈競爭下，產品單價銳減。所幸2003年第二季韓國BGA大廠LG宣布退出塑膠球型柵狀陣列基板（PBGA）的生產，加上日本也陸續淡出，才使得BGA基板市況稍見逆轉。不過，目前台灣夠規模的BGA基板廠，也只剩下南亞、欣興、日月光（原日月宏）、全懋，以及景碩5家。
而景碩雖在5大廠中較晚成立，但獲利和毛利率卻一直是台灣同業之冠，主因就是景碩在投入BGA基板業前，已經做好充分的準備功夫。2004年景碩營收為43.9億元，每股盈餘更達5.68元，大幅領先競爭對手全懋的0.86元，和欣興電子的1.84元。
以總經理郭明棟為首的景碩創業團隊，主要是來自老字號PCB大廠耀文電子，因此景碩在成立前，原任耀文總經理的郭明棟團隊已在BGA基板領域鑽研至少4年，也因此，景碩成立不到一年就達到單月損益平衡的目標。
而在景碩成立後，郭明棟一方面極力精簡人事，另一方面又大手筆投資e化和研發。郭明棟說，以e化投資為例，初成立的景碩趕在量產前，就耗資1億多元導入資訊硬體的採購和甲骨文（Oracle）的ERP（企業資源規劃）系統，連甲骨文都很驚訝景碩還沒開工就開始e化的魄力。
郭明棟說，高度的e化讓許多IC設計和封裝廠客戶可以隨時上線了解產品進度，而快速的結帳系統，在進行庫存管理和生產預測時，更是讓其他同業望塵莫及。他說，而這也是景碩能和客戶建立比同業更緊密關係，在市況不佳時仍能保持高度成長的重要原因之一。
「我們可以說是全台灣第一家從成立時就導入ERP的半導體公司，」郭明棟說，到現在還經常有各行各業的大廠要求來參觀景碩的e化。
位於桃園新屋鄉的景碩工廠，外觀樸實得像座軍營，但在今年58歲的郭明棟領軍下，景碩已經替華碩在半導體領域又立下一個崇本務實的典範。(熊毅晰)
景碩科技小檔案
亞太區排名：第11名
連續3年營收成長率：1,805%
業務內容：塑膠球型柵狀陣列基板(PBGA)、多晶模組(MCM)BGA基板、晶片尺寸構裝(CSP)用基板、高散熱型(Cavity Down)基板、覆晶式(Flip Chip)基板。
勝德國際
台灣No.2：勝德國際 鴻海隔壁的小鴻海
誰也沒想到，30年前，在台北縣土城做電視機旋鈕起家的鴻海精密工業，今日竟然已是台灣民營製造業的龍頭霸主。
今天，在土城隔壁的中和市，同樣講究生產效率，同樣堅持垂直整合，一家體內流著鴻海血液的勝德國際研發公司，也正在譜寫一段屬於自己的傳奇。
在今年亞太區Fast 500排名中，勝德國際以連續3年營收成長率3,872％的驚人成績，勇奪台灣區第二名（亞太區排名第五名）。
即將在3月中以55元掛牌上櫃的勝德國際，是一家相當令人陌生的公司，而提到它的主力產品電子電源保護器，也讓大多數人一頭霧水。但翻開勝德國際創辦人及董事長周義雄在電子業超過20年的經歷，則讓人不敢輕忽勝德國際的潛力。
勝德國際能連續3年營成長率呈現天文數字，主因還是強勁的市場需求。2000年11月，因為看準歐美地區對電源安全的日益重視，周義雄創立專門生產電子電源保護器（Surge Protection）的勝德國際，「簡單來說，就是創造需求，」總經理周健生分析。
原本在正崴擔任副總經理的周健生，在2003年被延攬到勝德國際任職。周健生說，歐美地區從家庭到企業對電子電源保護器的需求不斷增加，也造就勝德國際能在創立不到5年，營業額就從0狂增到去年的28.2億元。
所謂電子電源保護器，就是提供防止雷擊、突波（surge），以及雜訊等電流電壓不穩定造成資訊電子、家電，及視聽設備損害的產品。「若以電腦業有防毒軟體來看，勝德國際就是電源領域的防火牆專家，」周義雄比喻。
今年46歲的周義雄，是當年鴻海草創時期的重要幹部。一向以治軍嚴謹著稱的鴻海，早期在培訓技術及管理幹部時，有所謂的「幹訓班」。電子業界都清楚，只要是鴻海「幹訓班」出來的，多半擁有傲人的技術能力和抗壓耐力。例如鴻海最引以為傲的精密模具與機械加工事業部，目前領軍的副總經理徐牧基，就是「幹訓班」第一期。而周義雄，則是鴻海「幹訓班」第二期的成員，而且，當年第二期的受訓成員本來有6位，他是唯一留下來的。
領教過每天睡在生產線旁的行軍床，沒日沒夜趕工的周義雄，在自行創業後，自然傳承不少鴻海在經營上的精髓。例如堅持在關鍵零組件上的垂直整合，就讓勝德國際的成本遠低於後來進入的國內外競爭同業。
對品質的要求更讓勝德國際成為全球第一，且是亞洲唯一取得荷蘭KEMA實驗室（為荷蘭國家級安規實驗室，每一個出貨到歐盟的電源安全產品，只要有KEMA實驗室認證文件，就可申請出貨到歐盟各國）電子電源保護認證廠商。
從成本，到對技術與品質的堅持，周義雄的鴻海經驗，讓勝德國際在電源安全保護裝置領域建立相當高的競爭門檻。至今勝德國際的電子電源保護器產品在美國的市佔率高達7成，穩坐全球電子電源保護器的專業設計代工製造（ODM）龍頭。
對的產品，加上本身實力，內外雙修的勝德國際，已經在殺戮激烈的電子產業中嶄露頭角。(熊毅晰)
勝德國際小檔案
亞太區排名：第五名
連續3年營收成長率：3,872%
業務內容：電源安全保護裝置
誰也沒想到，30年前，在台北縣土城做電視機旋鈕起家的鴻海精密工業，今日竟然已是台灣民營製造業的龍頭霸主。
今天，在土城隔壁的中和市，同樣講究生產效率，同樣堅持垂直整合，一家體內流著鴻海血液的勝德國際研發公司，也正在譜寫一段屬於自己的傳奇。
在今年亞太區Fast 500排名中，勝德國際以連續3年營收成長率3,872％的驚人成績，勇奪台灣區第二名（亞太區排名第五名）。
即將在3月中以55元掛牌上櫃的勝德國際，是一家相當令人陌生的公司，而提到它的主力產品電子電源保護器，也讓大多數人一頭霧水。但翻開勝德國際創辦人及董事長周義雄在電子業超過20年的經歷，則讓人不敢輕忽勝德國際的潛力。
勝德國際能連續3年營成長率呈現天文數字，主因還是強勁的市場需求。2000年11月，因為看準歐美地區對電源安全的日益重視，周義雄創立專門生產電子電源保護器（Surge Protection）的勝德國際，「簡單來說，就是創造需求，」總經理周健生分析。
原本在正崴擔任副總經理的周健生，在2003年被延攬到勝德國際任職。周健生說，歐美地區從家庭到企業對電子電源保護器的需求不斷增加，也造就勝德國際能在創立不到5年，營業額就從0狂增到去年的28.2億元。
所謂電子電源保護器，就是提供防止雷擊、突波（surge），以及雜訊等電流電壓不穩定造成資訊電子、家電，及視聽設備損害的產品。「若以電腦業有防毒軟體來看，勝德國際就是電源領域的防火牆專家，」周義雄比喻。
今年46歲的周義雄，是當年鴻海草創時期的重要幹部。一向以治軍嚴謹著稱的鴻海，早期在培訓技術及管理幹部時，有所謂的「幹訓班」。電子業界都清楚，只要是鴻海「幹訓班」出來的，多半擁有傲人的技術能力和抗壓耐力。例如鴻海最引以為傲的精密模具與機械加工事業部，目前領軍的副總經理徐牧基，就是「幹訓班」第一期。而周義雄，則是鴻海「幹訓班」第二期的成員，而且，當年第二期的受訓成員本來有6位，他是唯一留下來的。
領教過每天睡在生產線旁的行軍床，沒日沒夜趕工的周義雄，在自行創業後，自然傳承不少鴻海在經營上的精髓。例如堅持在關鍵零組件上的垂直整合，就讓勝德國際的成本遠低於後來進入的國內外競爭同業。
對品質的要求更讓勝德國際成為全球第一，且是亞洲唯一取得荷蘭KEMA實驗室（為荷蘭國家級安規實驗室，每一個出貨到歐盟的電源安全產品，只要有KEMA實驗室認證文件，就可申請出貨到歐盟各國）電子電源保護認證廠商。
從成本，到對技術與品質的堅持，周義雄的鴻海經驗，讓勝德國際在電源安全保護裝置領域建立相當高的競爭門檻。至今勝德國際的電子電源保護器產品在美國的市佔率高達7成，穩坐全球電子電源保護器的專業設計代工製造（ODM）龍頭。
對的產品，加上本身實力，內外雙修的勝德國際，已經在殺戮激烈的電子產業中嶄露頭角。(熊毅晰)
勝德國際小檔案
亞太區排名：第五名
連續3年營收成長率：3,872%
業務內容：電源安全保護裝置
精華光學
台灣No.29：精華光學 老店靠投資新技術不斷成長
新公司的成長潛力通常是最大的，以今年Fast 500排行榜台灣區前五名來說，全部都是在2000年以後才成立的新公司，但仔細觀察，還是有超過20年以上的企業入榜，例如在台灣區排名第29名的精華光學，就已經成立25年，但連續3年營收成長率仍高達121％。
從事隱形眼鏡研發、製造的精華光學，能夠寫下老公司卻有難得高成長的原因之一，就是很早就擁有散光鏡片的製造能力。
一般近視隱形眼鏡鏡片，是很簡單的球面，而散光隱形眼鏡鏡片的弧度則是橢圓的，技術難度較高。精華光學總經理周育然說，正因為市場可以供應散光隱形眼鏡鏡片的廠商不多，「所以我們從市場比較難的這塊切入，客戶自然就會肯定我們。」
周育然說，每家從事隱形眼鏡製造的廠商，都會開發屬於自己的不同的製程，「大家都購買相同的設備，但自己願不願意下苦功改裝，鑽研生產技術的開發，就成為決勝的關鍵。」
以近年讓精華光學不斷締造成長佳績的拋棄式隱形眼鏡產品為例。精華光學在1997年底就領先國內同業投入整個拋棄式的生產線設立，接著還經過長達3年的修改、再修改，還聘請國外的工程顧問從頭參與，在設備和原物料上不斷研發，最後才得以通過國外超過20種的認證程序。「現在連F1冠軍賽車手、美國奧運金牌滑雪選手，都是我們生產的隱形眼鏡的愛用者，」精華光學董事長李銘哲得意地說。
不管是新公司還老企業，能夠持續在技術上花時間和金錢投資，是保持不斷成長的不二法門。
精華光學小檔案
亞太區排名：第256名
連續3年營收成長率：121%
業務內容：隱形眼鏡(含軟片及硬片)、光學鏡片
新公司的成長潛力通常是最大的，以今年Fast 500排行榜台灣區前五名來說，全部都是在2000年以後才成立的新公司，但仔細觀察，還是有超過20年以上的企業入榜，例如在台灣區排名第29名的精華光學，就已經成立25年，但連續3年營收成長率仍高達121％。
從事隱形眼鏡研發、製造的精華光學，能夠寫下老公司卻有難得高成長的原因之一，就是很早就擁有散光鏡片的製造能力。
一般近視隱形眼鏡鏡片，是很簡單的球面，而散光隱形眼鏡鏡片的弧度則是橢圓的，技術難度較高。精華光學總經理周育然說，正因為市場可以供應散光隱形眼鏡鏡片的廠商不多，「所以我們從市場比較難的這塊切入，客戶自然就會肯定我們。」
周育然說，每家從事隱形眼鏡製造的廠商，都會開發屬於自己的不同的製程，「大家都購買相同的設備，但自己願不願意下苦功改裝，鑽研生產技術的開發，就成為決勝的關鍵。」
以近年讓精華光學不斷締造成長佳績的拋棄式隱形眼鏡產品為例。精華光學在1997年底就領先國內同業投入整個拋棄式的生產線設立，接著還經過長達3年的修改、再修改，還聘請國外的工程顧問從頭參與，在設備和原物料上不斷研發，最後才得以通過國外超過20種的認證程序。「現在連F1冠軍賽車手、美國奧運金牌滑雪選手，都是我們生產的隱形眼鏡的愛用者，」精華光學董事長李銘哲得意地說。
不管是新公司還老企業，能夠持續在技術上花時間和金錢投資，是保持不斷成長的不二法門。
精華光學小檔案
亞太區排名：第256名
連續3年營收成長率：121%
業務內容：隱形眼鏡(含軟片及硬片)、光學鏡片
圓創科技
台灣No.7：圓創科技 從熱門數位技術轉進冷門類比技術
2004年10月，中小企業的桂冠──國家「磐石獎」，頒獎典禮在台北君悅大飯店隆重登場，得獎企業無不紛率大隊員工出席領獎，但唯獨有一家公司卻是董事長隻身前來，那就是圓創科技。
「我們同仁都那麼忙，還要大老遠從新竹趕過來，太浪費時間了！」圓創董事長陳慧玲解釋。
從事電源IC設計的圓創，成立於1998年，當時是由工研院電子所的團隊出來創業，領軍的陳慧玲，除了是半導體業內少見的女性CEO外，她也不是技術出身，而是當時工研院企畫組的副組長，「懂技術的專心做研發，瑣碎的事就交給我來，」陳慧玲說。
在今年Fast 500台灣區排名第七名的圓創，從2000年到2003年4年當中，每年營收都是以3倍的速度成長，直到去年才開始減緩。2004年，圓創的營收為9.5億元，每股盈餘6.7元。
事實上，圓創從事的電源IC設計，在台灣IC設計產業中，算是相對冷門的類比技術，目前國內比較知名的類比IC設計公司，例如立錡（是去年Fast 500的台灣區第二名）、沛亨、茂達、崇貿等，幾乎都是從事電源相關領域。
也因為國內競爭者不多，加上好的類比技術是要倚賴長時間的經驗累積，因此，目前國內幾家有能力做類比IC設計的，表現成績均不俗，但可以預期的是，國內也會有越來越多IC設計公司搶進類比IC領域，畢竟進入門檻相對較容易的數位IC設計，已經因為競爭者眾而顯得利潤日益低薄。
事實上，圓創當年也是從數位的視訊訊號IC，轉換跑道到類比IC，而這樣的轉換，也讓圓創付出長時間的等待，「前3年幾乎是一年平均虧1,000萬，」陳慧玲回憶。
2001年，圓創終於開發出數位相機專用的電源IC，國內競爭者不多，加上數位相機市場蓬勃，圓創的成長自然扶搖直上，而原本位於新竹市東光路上一間小公寓的圓創，也遷入新竹科學園區內，員工人數從當年的10多人，到現在也已經增加到85人。
儘管類比IC在製程技術上不見得比數位IC先進，但肯放棄原來的專長，從頭開始在類比技術上下苦功，圓創的決心終究熬出令人稱羨的高成長成績。
圓創科技小檔案
亞太區排名：第42名
連續3年營收成長率：701%
業務內容：電源管理IC、馬達驅動IC、視訊訊號處理IC、客戶訂製IC
2004年10月，中小企業的桂冠──國家「磐石獎」，頒獎典禮在台北君悅大飯店隆重登場，得獎企業無不紛率大隊員工出席領獎，但唯獨有一家公司卻是董事長隻身前來，那就是圓創科技。
「我們同仁都那麼忙，還要大老遠從新竹趕過來，太浪費時間了！」圓創董事長陳慧玲解釋。
從事電源IC設計的圓創，成立於1998年，當時是由工研院電子所的團隊出來創業，領軍的陳慧玲，除了是半導體業內少見的女性CEO外，她也不是技術出身，而是當時工研院企畫組的副組長，「懂技術的專心做研發，瑣碎的事就交給我來，」陳慧玲說。
在今年Fast 500台灣區排名第七名的圓創，從2000年到2003年4年當中，每年營收都是以3倍的速度成長，直到去年才開始減緩。2004年，圓創的營收為9.5億元，每股盈餘6.7元。
事實上，圓創從事的電源IC設計，在台灣IC設計產業中，算是相對冷門的類比技術，目前國內比較知名的類比IC設計公司，例如立錡（是去年Fast 500的台灣區第二名）、沛亨、茂達、崇貿等，幾乎都是從事電源相關領域。
也因為國內競爭者不多，加上好的類比技術是要倚賴長時間的經驗累積，因此，目前國內幾家有能力做類比IC設計的，表現成績均不俗，但可以預期的是，國內也會有越來越多IC設計公司搶進類比IC領域，畢竟進入門檻相對較容易的數位IC設計，已經因為競爭者眾而顯得利潤日益低薄。
事實上，圓創當年也是從數位的視訊訊號IC，轉換跑道到類比IC，而這樣的轉換，也讓圓創付出長時間的等待，「前3年幾乎是一年平均虧1,000萬，」陳慧玲回憶。
2001年，圓創終於開發出數位相機專用的電源IC，國內競爭者不多，加上數位相機市場蓬勃，圓創的成長自然扶搖直上，而原本位於新竹市東光路上一間小公寓的圓創，也遷入新竹科學園區內，員工人數從當年的10多人，到現在也已經增加到85人。
儘管類比IC在製程技術上不見得比數位IC先進，但肯放棄原來的專長，從頭開始在類比技術上下苦功，圓創的決心終究熬出令人稱羨的高成長成績。
圓創科技小檔案
亞太區排名：第42名
連續3年營收成長率：701%
業務內容：電源管理IC、馬達驅動IC、視訊訊號處理IC、客戶訂製IC
2007年9月3日 星期一
巧新科技
轉貼：遠見
巧新科技 打鐵打成世界第三的輪圈廠
原本在2001年要宣布破產的巧新科技，如今竟成為目前全球第三大的鍛造鋁合金輪圈廠，靠的就是「持續改善」的追根究柢精神。
撰文╱高宜凡
傳統的打鐵業，如何創造高毛利、高技術門檻的特殊競爭力產品，甚至躋身世界領導大廠？巧新科技過去幾年的變身，再造了一個台灣小鎮奇蹟。帶領這家傳統打鐵業翻身的，是上任才五年的巧新科技總經理李明和。五年前，李明和還只是個從營建業跳進來救火的門外漢。他下了哪些猛藥，讓一度瀕臨破產的巧新，在最近三年營收飇漲四倍，甚至吸引「晶圓雙雄」之一的「聯電」入股，成為公司的第二大法人股東？
一個轉型決定，接單到手軟
位於雲林科技工業區的巧新舊廠房裡，兩層樓高的大型鍛造機，不斷發出刺耳的機器運轉聲，以高達6000噸的力量，將放在底下的鋁碇壓成另一種形狀。這種機器，一台新的要價1.5億元，但我們從美國買舊的，再重新設計、組裝，兩台才花3200萬元，」李明和站在機器旁得意地說。對於一般人難以忍受的刺耳聲音，他似乎習以為常。說話時始終帶著微笑、語調和緩的李明和一走進工廠，眼神就散發出一種特殊的專注力。看到他前來巡視，生產線的現場幹部趕緊隨侍在側，不敢怠慢。成立12年的巧新，過去只是一家年營業額不到3億元的傳統鍛造廠，生產高爾夫球頭。直到投入汽車輪圈市場，才讓公司的經營出現轉機。如今，巧新不但是全台最大、全球排名第三的鍛造鋁合金輪圈廠，去年更拿下10％的全球市占率。預估2008年銷量可進一步倍增到240萬件，有望拿下另一項世界第一的頭銜。目前，來自全球各大車廠的訂單，讓巧新的生產排程排到2013年，必須分三班日夜趕工，才有辦法應付，趕上交貨期限。包括通用、福特、克萊斯勒等北美三大車廠，都是巧新的客戶群。來自日系車廠的訂單，也在積極洽談中。
一階供應商，由門外漢跳級
「北美客戶都說我們是外星人，」李明和笑著說，國內很多供應商也不相信，巧新可以從門外漢，一下子跳過二階、三階，變成車廠的一階供應商，承接來自原廠的大規模訂單。來到剛啟用的巧新二廠，可看到整齊排列的400多台輪圈沖洗機，不少機台上還貼著大家熟悉的汽車品牌標誌，表示那排是某間車廠客戶的專屬生產線。透過這些國際車廠的訂單，2004年營收只有5億多的巧新才有一點點盈餘，2006年已衝上22億元。預估未來三年，還能維持每年50％的成長幅度。金屬工業研究中心分析師劉文海肯定地說，當傳統鑄造輪圈業苦於原料漲價，毛利不斷被侵蝕時，「大家都經營得很辛苦，」但巧新卻能利用鍛造輪圈維持高毛利，表現非常難得。
一位救火員，救回垂死奇蹟
如今這番榮景，很難讓人想像，五年多前，這家公司曾一度瀕臨破產。相較於傳統的鑄造輪圈，鍛造輪圈具有重量較輕、強度更高的優點，可讓汽車發揮省油環保、安全性高等優點，現階段多應用在休旅車、豪華車等高階車種，售價是一般產品的兩到三倍，未來如果商用卡車也跟進採用，整體市場還會繼續成長。而過去，全球只有美國的ACOA跟德國的Otto Fuch兩家廠商，能供應車廠這種特殊產品，整個市場形同寡占，毛利率也高達50％以上。看準這道市場空隙，原本專做高爾夫球頭的巧新，從1997年便開始投入鍛造輪圈的研發。不過，原有的經營團隊卻低估了進入汽車市場的難度，一直燒錢卻無法回收，公司陷入長期虧損。熬到2001年時，已經瀕臨破產，董事會也不願繼續出資，過去幾年的心血將付之一炬。「這個產業的門檻實在太高，」李明和分析，鍛造輪圈不但技術障礙高，也需要大量的資金投入研發、購買設備。加上汽車市場的封閉特性，要通過車廠認證起碼得花三年，之後還要經過試量產、測試等程序。他掐指一算，「等真正拿到訂單，大概是六年後的事了。」 原本在高雄經營「固裕營造公司」的李明和，在廠房工程界已小有名氣。在一次例行性的客戶拜訪中，李明和才發覺巧新的經營瓶頸。不久，創辦巧新的魏氏家族請他充當調停人，設法擬出一份重建計畫，出面向董事會協調，爭取讓公司繼續經營下去。 礙於人情壓力，李明和只好答應，沒想到，之後董事會反要求他暫代總經理一職。而這一做，就一直做到現在。被趕鴨子上架的第一天，李明和向全體員工表示，「只要我沒喊解散之前，大家就要全力以赴，如果薪水發不出來，固裕會負責！」而他自己也掏出上千萬元，成為股東。
一套重組流程，效率增六倍
事在人為，李明和的入主，的確強化了巧新的體質及效率。為了在最短時間內摸透整個生產運作流程，剛開始，李明和幾乎整天都在工廠現場學習、監督，甚至自己下去操作機器，「那時候，常常一天在工廠裡站18個小時，」他回想。再來，李明和開始要求提升生產效率。「不能因為我們還沒什麼訂單，所以大家就一直慢慢做！」他強調，如果生產效率提高，就能縮短大家的工作時間，降低不必要的工資成本，等於幫公司減少虧損。而且產能提升後，才有能力應付大訂單。過去的生產線多是各自分工設計，大家習慣負責份內事，過程中常會發生等待的空窗期，員工彼此也沒有互補支援、加快速度的觀念，最後每個班次的輪圈產量頂多只有500件。不久，李明和仔細研究每個工作環節的動作，並加以重新拆解、安排，讓流程銜接更加順暢、減少閒置狀態。在他的嚴格督促下，每班產量在短短半年內，就提高將近六倍，最高曾有一班產出3200件的紀錄，讓許多老員工大感不可思議。
在「不斷改善、務求提升效率」的大前提下，2003年擴建的巧新二廠，更全面打造自動化生產線。過去需要100人負責搬運、加料、過磅、校正的鋁錠壓製流程，現在只要八個人掌控。如今，每個輪圈的生產所需時間，也由過去的兩個鐘頭，縮短為一分半。速度加快80倍。面對未來，巧新這幾年鍛鍊出來的持續改善能力，就是他們最大的競爭本錢。
一股改善堅持，是最大競爭力
接手五年來，李明和只有放過一次農曆年假，其餘時間幾乎都在工廠度過。他也從當初的門外漢，變成十足的生產線專家，「現在要有我不懂的東西，很難啦！」謙虛的他難得露出自信表情。雖然目前訂單滿載，但李明和也有很強的憂患意識，「因為我們面對的都是國際級的對手，所以還有很大的進步空間。」金屬中心分析師劉文海也提醒，像是大陸最大的鋁合金輪圈廠——秦皇島「中信戴卡輪轂公司」，就是巧新必須注意的對手，因為這家公司同樣被福特汽車選為大中華區的一階供應商。所以，持續提升製程效率、員工素質，成為巧新刻不容緩的任務。這兩年，巧新開始安排為期八週的幹部訓練班課程，讓每個人都具備發掘問題、擬定改善方案的能力，一有特殊貢獻，當月就會立即獎勵。目前，已有30％的員工受過這套訓練。李明和認為，「如果說巧新有什麼地方能做為別人的標竿，就是我們要求持續改善的精神！」或許是嚐過虧損滋味，所以在還沒登上世界第一之前，巧新這種持續改善精神，都不會改變。
瀕臨破產？總經理的籌資祕訣
一家還在虧損的公司，該怎麼向法人募資、向銀行開口借錢？面對這種窘境，李明和有一套。2001年底，巧新好不容易通過車廠認證，可開始進行試量產，卻苦無資金建廠、買設備。李明和苦笑，當時年營業額還不到5億元的巧新，建廠所需資金高達30幾億，而且公司還在虧損，實在很難向銀行借到錢，「真的是，叫天天不應、叫地地不靈。」李明和很清楚，當時手上沒有訂單，無法提升生產的經濟規模、降低外部採購成本，因此只能以提升內部效率的方式，來減少營運成本，「本來是大虧，我們可以先變成小虧。」這招果然奏效，內部生產效率提升之後，果然讓公司的虧損幅度縮小，逐步止血。2004年時，甚至還有少量盈餘出現，讓公司脫離虧損狀態。李明和解釋，「你要先有個proposal（提案）在手上，讓人家知道現況與未來的規劃，讓人看到你的進步。」幾年下來，終於讓巧新募得足夠的建廠資金。公司資本額也一路從3億多，快速增加到14億元以上。2006年9月，聯電旗下的「弘鼎創投」投資近4億元，成為公司的第二大法人股東。李明和估計，「這幾年招募到的法人股東，都是平均觀察兩年以上，才決定提供資金的。」唯有加強股東信心，看到改善成績，外界才會認同巧新的經營價值。（高宜凡）
巧新科技小檔案
成立時間：1994年
董事長：楊潮鈺，總經理：李明和
員工人數：900人
產品：鍛造鋁合金輪圈（占營收95％）、高爾夫球頭、重電零件
2006年營收：新台幣22.24億元
巧新科技 打鐵打成世界第三的輪圈廠
原本在2001年要宣布破產的巧新科技，如今竟成為目前全球第三大的鍛造鋁合金輪圈廠，靠的就是「持續改善」的追根究柢精神。
撰文╱高宜凡
傳統的打鐵業，如何創造高毛利、高技術門檻的特殊競爭力產品，甚至躋身世界領導大廠？巧新科技過去幾年的變身，再造了一個台灣小鎮奇蹟。帶領這家傳統打鐵業翻身的，是上任才五年的巧新科技總經理李明和。五年前，李明和還只是個從營建業跳進來救火的門外漢。他下了哪些猛藥，讓一度瀕臨破產的巧新，在最近三年營收飇漲四倍，甚至吸引「晶圓雙雄」之一的「聯電」入股，成為公司的第二大法人股東？
一個轉型決定，接單到手軟
位於雲林科技工業區的巧新舊廠房裡，兩層樓高的大型鍛造機，不斷發出刺耳的機器運轉聲，以高達6000噸的力量，將放在底下的鋁碇壓成另一種形狀。這種機器，一台新的要價1.5億元，但我們從美國買舊的，再重新設計、組裝，兩台才花3200萬元，」李明和站在機器旁得意地說。對於一般人難以忍受的刺耳聲音，他似乎習以為常。說話時始終帶著微笑、語調和緩的李明和一走進工廠，眼神就散發出一種特殊的專注力。看到他前來巡視，生產線的現場幹部趕緊隨侍在側，不敢怠慢。成立12年的巧新，過去只是一家年營業額不到3億元的傳統鍛造廠，生產高爾夫球頭。直到投入汽車輪圈市場，才讓公司的經營出現轉機。如今，巧新不但是全台最大、全球排名第三的鍛造鋁合金輪圈廠，去年更拿下10％的全球市占率。預估2008年銷量可進一步倍增到240萬件，有望拿下另一項世界第一的頭銜。目前，來自全球各大車廠的訂單，讓巧新的生產排程排到2013年，必須分三班日夜趕工，才有辦法應付，趕上交貨期限。包括通用、福特、克萊斯勒等北美三大車廠，都是巧新的客戶群。來自日系車廠的訂單，也在積極洽談中。
一階供應商，由門外漢跳級
「北美客戶都說我們是外星人，」李明和笑著說，國內很多供應商也不相信，巧新可以從門外漢，一下子跳過二階、三階，變成車廠的一階供應商，承接來自原廠的大規模訂單。來到剛啟用的巧新二廠，可看到整齊排列的400多台輪圈沖洗機，不少機台上還貼著大家熟悉的汽車品牌標誌，表示那排是某間車廠客戶的專屬生產線。透過這些國際車廠的訂單，2004年營收只有5億多的巧新才有一點點盈餘，2006年已衝上22億元。預估未來三年，還能維持每年50％的成長幅度。金屬工業研究中心分析師劉文海肯定地說，當傳統鑄造輪圈業苦於原料漲價，毛利不斷被侵蝕時，「大家都經營得很辛苦，」但巧新卻能利用鍛造輪圈維持高毛利，表現非常難得。
一位救火員，救回垂死奇蹟
如今這番榮景，很難讓人想像，五年多前，這家公司曾一度瀕臨破產。相較於傳統的鑄造輪圈，鍛造輪圈具有重量較輕、強度更高的優點，可讓汽車發揮省油環保、安全性高等優點，現階段多應用在休旅車、豪華車等高階車種，售價是一般產品的兩到三倍，未來如果商用卡車也跟進採用，整體市場還會繼續成長。而過去，全球只有美國的ACOA跟德國的Otto Fuch兩家廠商，能供應車廠這種特殊產品，整個市場形同寡占，毛利率也高達50％以上。看準這道市場空隙，原本專做高爾夫球頭的巧新，從1997年便開始投入鍛造輪圈的研發。不過，原有的經營團隊卻低估了進入汽車市場的難度，一直燒錢卻無法回收，公司陷入長期虧損。熬到2001年時，已經瀕臨破產，董事會也不願繼續出資，過去幾年的心血將付之一炬。「這個產業的門檻實在太高，」李明和分析，鍛造輪圈不但技術障礙高，也需要大量的資金投入研發、購買設備。加上汽車市場的封閉特性，要通過車廠認證起碼得花三年，之後還要經過試量產、測試等程序。他掐指一算，「等真正拿到訂單，大概是六年後的事了。」 原本在高雄經營「固裕營造公司」的李明和，在廠房工程界已小有名氣。在一次例行性的客戶拜訪中，李明和才發覺巧新的經營瓶頸。不久，創辦巧新的魏氏家族請他充當調停人，設法擬出一份重建計畫，出面向董事會協調，爭取讓公司繼續經營下去。 礙於人情壓力，李明和只好答應，沒想到，之後董事會反要求他暫代總經理一職。而這一做，就一直做到現在。被趕鴨子上架的第一天，李明和向全體員工表示，「只要我沒喊解散之前，大家就要全力以赴，如果薪水發不出來，固裕會負責！」而他自己也掏出上千萬元，成為股東。
一套重組流程，效率增六倍
事在人為，李明和的入主，的確強化了巧新的體質及效率。為了在最短時間內摸透整個生產運作流程，剛開始，李明和幾乎整天都在工廠現場學習、監督，甚至自己下去操作機器，「那時候，常常一天在工廠裡站18個小時，」他回想。再來，李明和開始要求提升生產效率。「不能因為我們還沒什麼訂單，所以大家就一直慢慢做！」他強調，如果生產效率提高，就能縮短大家的工作時間，降低不必要的工資成本，等於幫公司減少虧損。而且產能提升後，才有能力應付大訂單。過去的生產線多是各自分工設計，大家習慣負責份內事，過程中常會發生等待的空窗期，員工彼此也沒有互補支援、加快速度的觀念，最後每個班次的輪圈產量頂多只有500件。不久，李明和仔細研究每個工作環節的動作，並加以重新拆解、安排，讓流程銜接更加順暢、減少閒置狀態。在他的嚴格督促下，每班產量在短短半年內，就提高將近六倍，最高曾有一班產出3200件的紀錄，讓許多老員工大感不可思議。
在「不斷改善、務求提升效率」的大前提下，2003年擴建的巧新二廠，更全面打造自動化生產線。過去需要100人負責搬運、加料、過磅、校正的鋁錠壓製流程，現在只要八個人掌控。如今，每個輪圈的生產所需時間，也由過去的兩個鐘頭，縮短為一分半。速度加快80倍。面對未來，巧新這幾年鍛鍊出來的持續改善能力，就是他們最大的競爭本錢。
一股改善堅持，是最大競爭力
接手五年來，李明和只有放過一次農曆年假，其餘時間幾乎都在工廠度過。他也從當初的門外漢，變成十足的生產線專家，「現在要有我不懂的東西，很難啦！」謙虛的他難得露出自信表情。雖然目前訂單滿載，但李明和也有很強的憂患意識，「因為我們面對的都是國際級的對手，所以還有很大的進步空間。」金屬中心分析師劉文海也提醒，像是大陸最大的鋁合金輪圈廠——秦皇島「中信戴卡輪轂公司」，就是巧新必須注意的對手，因為這家公司同樣被福特汽車選為大中華區的一階供應商。所以，持續提升製程效率、員工素質，成為巧新刻不容緩的任務。這兩年，巧新開始安排為期八週的幹部訓練班課程，讓每個人都具備發掘問題、擬定改善方案的能力，一有特殊貢獻，當月就會立即獎勵。目前，已有30％的員工受過這套訓練。李明和認為，「如果說巧新有什麼地方能做為別人的標竿，就是我們要求持續改善的精神！」或許是嚐過虧損滋味，所以在還沒登上世界第一之前，巧新這種持續改善精神，都不會改變。
瀕臨破產？總經理的籌資祕訣
一家還在虧損的公司，該怎麼向法人募資、向銀行開口借錢？面對這種窘境，李明和有一套。2001年底，巧新好不容易通過車廠認證，可開始進行試量產，卻苦無資金建廠、買設備。李明和苦笑，當時年營業額還不到5億元的巧新，建廠所需資金高達30幾億，而且公司還在虧損，實在很難向銀行借到錢，「真的是，叫天天不應、叫地地不靈。」李明和很清楚，當時手上沒有訂單，無法提升生產的經濟規模、降低外部採購成本，因此只能以提升內部效率的方式，來減少營運成本，「本來是大虧，我們可以先變成小虧。」這招果然奏效，內部生產效率提升之後，果然讓公司的虧損幅度縮小，逐步止血。2004年時，甚至還有少量盈餘出現，讓公司脫離虧損狀態。李明和解釋，「你要先有個proposal（提案）在手上，讓人家知道現況與未來的規劃，讓人看到你的進步。」幾年下來，終於讓巧新募得足夠的建廠資金。公司資本額也一路從3億多，快速增加到14億元以上。2006年9月，聯電旗下的「弘鼎創投」投資近4億元，成為公司的第二大法人股東。李明和估計，「這幾年招募到的法人股東，都是平均觀察兩年以上，才決定提供資金的。」唯有加強股東信心，看到改善成績，外界才會認同巧新的經營價值。（高宜凡）
巧新科技小檔案
成立時間：1994年
董事長：楊潮鈺，總經理：李明和
員工人數：900人
產品：鍛造鋁合金輪圈（占營收95％）、高爾夫球頭、重電零件
2006年營收：新台幣22.24億元
鑫永銓
轉貼：遠見
鑫永銓的輸送帶傳奇 黑手做研發冷灶高毛利
堅持不外移的草根企業家林季進，如何逆向思考，把成立38年的鑫永銓，從年僅200萬元營業額的傳統輸送帶工廠，成長825倍至16.5億元，成為全球第七大的輸送帶領導品牌？
撰文╱高宜凡
談到橡膠製品，許多人的第一印象應該會是輪胎、鞋底等日用品。對於輸送帶這種冷門的工業產品，所知不會太多。過去，國內曾有多達12家的輸送帶工廠，但目前僅剩下四家。而每年產值約30億元的輸送帶產業裡，卻有家年營業額16.5億元的鑫永銓，可以做到全球第七，甚至還計畫在2008年登上全球最大的化纖布輸送帶生產廠。2006年9月底上櫃後，鑫永銓的股價一度超越橡膠股王「南港輪胎」，前三季EPS（每股盈餘）更高達3.3元，獲利高居同業之冠，11月中，還拿下第四屆台灣企業獎的「最佳中小企業經營獎」，堪稱傳產中的當紅明星。
率領這家老公司轉型的操盤者，是53歲的董事長林季進，從廠區中庭那座台灣造型的水塘，不難發覺他愛台灣的本土情懷。「水塘中間那塊地，指的是南投，代表我們立足南投、根留台灣！」他得意地說。兩道粗眉與平頭造型的林季進，從他的沙啞聲音裡，可明顯感受到他豪邁、海派的個性。喜歡自己規劃廠房的林季進，經常一個人騎著腳踏車，在1萬2000坪的廠區內巡視。未來還打算在廠區種植上千棵樹，讓員工有在森林裡上班的綠意。他向來賓們描述，「以後你們開車從高速公路看下來，就會看到一座『綠色城堡』。」這名草根味十足的本土企業家，用什麼方法把鑫永銓帶上世界舞台？
接班！少年董賣祖產還債
進入這一行之前，林季進的祖父和父親，都做過台中市郵局副局長，是典型的文教家庭。
後來父親林金章中年創業，拿退休金投入橡膠鞋底生產，在1968年成立「新永全工業」（2003年改名為鑫永銓），後來再轉做輸送帶，第一年公司只有五名員工，及200萬元的營業額。林季進分析，當時台灣工業正處起步階段，對輸送帶需求旺盛，廠商幾乎都賺錢。「但爸爸的野心不大，覺得錢賺剛好就好，」並未在設備上繼續投資，工廠仍停留在手工階段。 經過十年，鑫永銓的競爭力逐漸被對手甩開，如三五、興國等，都是當時有名的領導大廠。後來父親終於接受他的建議，到南投南崗工業區買地建廠。林季進感歎，「想不到，土地一買好，父親卻過世了。」1978年，剛滿25歲的林季進被趕鴨子上架，接下父親遺留的擔子。為償還公司積欠的債務及籌措設廠資金，林季進只好賣掉台中市的老家土地，「現在的中友百貨B棟，就是以前我們家，」他語氣中帶著遺憾。
求生！分五年投資趕上對手
剛接班的林季進，為了打探對手實力，曾溜進某家領導業者的廠區，想不到看完，心就涼了半截。他形容，「人家的員工餐廳，就比我們整個工廠還大。」彼此的規模差距不言而喻。如此懸殊的競爭條件，讓鑫永銓只能在夾縫中求生存，撿大廠不要的訂單來填飽肚子。「規格單純、好做、利潤高的大訂單，是人家的；少量多樣、複雜、難做的訂單，才是我的，」林季進說，即使是1000元的小訂單也得接，公司才能勉強存活下去。回想當時的刻苦日子，林季進不禁苦笑，「每年一到尾牙，我都喝得醉茫茫，因為心裡很高興，今年公司沒倒。」撐了12年，林季進終於想出突圍之道，「如果繼續在國內跟這些大廠耗下去，公司一定倒，所以要絕對要轉做外銷！」他如此盤算。但沒有先進的設備與產能，如何爭取外銷訂單？對此，林季進在1991年提出一個4000萬元的投資計畫，在五年內逐步汰換廠房設備，用每年的盈餘分段投資，達到全面自動化生產。這套策略果然奏效，讓鑫永銓逐漸追上對手，並在2000年突破年營業額5億元的門檻。目前，鑫永銓的自有品牌「HYC」「King」，都已成功打入美洲、歐洲等指標市場，產品外銷比重高達95％。
成長！逆向操作不跟進大陸
好不容易打穩根基，1999年又遇上921大地震。林季進估計，當時南崗工業區400多家廠商中，有25％收掉不做，另外25％則打算移往大陸。此時，林季進卻逆向思考，大膽砸下4億元買下5600坪的土地，興建鑫永銓二廠。「當時整個工業區裡面，只剩我一家還有重大投資的計畫。」不過，當時卻引來許多業界朋友的奚落。他坦承，「那幾年很孤獨，好多人都在等著看我們會不會倒。」 面對外界的質疑，他總回答，「第一，大陸的金子沒那麼多，人家13億人自己挖都不夠了。第二，身為一個企業領導人，也應該負起社會責任，要在本地投資、鼓勵就業。」除了擴充產能，鑫永銓也和機械業合作，開發更先進的生產設備。例如一套先進的滾式硫化機，鑫永銓的自製價格可以低到德國廠的20％?25％，為公司省下可觀的設備成本。林季進強調，只要策略正確，留在台灣也可以創造突出的經營績效。
以目前鑫永銓140人的規模計算，預估2006年營業額接近17億元，平均每人即有高達1100萬元的生產力，與高科技業相比毫不遜色。未來，公司還希望將每人績效提高到1500萬元。「如果可以做到這種程度，為什麼要去大陸？」林季進反問。
研發！傳統黑手發展新利基
堅持根留台灣之後，林季進也努力開拓新品，為未來的成長提供新動能。林季進推估，全球的輸送帶市場每年約有700億元，其中300億元屬於傳統的重型輸送帶，應用在鋼鐵、水泥、礦業等重工業，是最穩定的需求。但重型輸送帶技術門檻不高，未來勢必遭受來自中國、印度等新興廠商的低價競爭，因此唯有開發新品、區隔市場，才能避免被淘汰。如另一家輸送帶大廠興國，便在四年前投入車胎領域。對此，鑫永銓著力研發輕型與利基型的產品。林季進分析，「薄的產品不僅毛利高，也比較能自動化生產，像航空、物流業等，都用得到。」目前知名物流業UPS（聯邦快遞），旗下500多架飛機用的Mono包裹輸送帶，即出自鑫永銓之手。
不僅如此，鑫永銓甚至還研發出畜牧用的水床地板、機場行李輸送帶、防彈材質輸送帶、汽車底盤踏墊、橡膠地磚等具備特殊用途的各種利基產品。經過這幾年努力，雖然傳統輸送帶營收比重仍超過六成，但鑫永銓目前已有20％的營收來自利基產品，毛利還可以高達四成。
元大研究中心分析師吳鴻昇說，「對輸送帶這種傳統的『黑手』產業來說，鑫永銓投入研發的態度，算是相當難得。」未來，鑫永銓也計畫與國際大廠合作，拉抬現階段僅占營收10％的代工訂單，開發更多業務來源。如全球第二的輸送帶大廠──英國Fenner Dunlop，就已下單委由鑫永銓代工。
不過吳鴻昇也提醒，輸送帶的市場需求雖然穩定，每年都有大概7％的成長，「但卻很難有爆發性的成長，」因此鑫永銓未來還要多爭取代工訂單，才能去化急速膨脹的產能，避免產能閒置，「而且這一行最大的競爭力關鍵，就在於製程的改良跟設備更新，這些都需要資金的支持。」
伺機！大陸剩十家才進場
觀察鑫永銓一路走來的變革，其實正反映了目前的輸送帶市場趨勢。
近年，全球都面臨到來自大陸、印度的競爭壓力，而鑫永銓開發高毛利、高技術門檻的利基產品，正好能與其他廠商有所區隔，跳出價格戰的泥沼。
問這些策略從何而來？林季進一派輕鬆地說，「其實大部分的想法，都是在靜坐和獨處時想到的。」直到今日，他每天上班前，都習慣先到舊的廠區辦公室，自己待上半個小時，一個人慢慢泡茶、想事情。 至於是否該前進大陸，林季進現在的想法也有了轉變。他觀察，大陸目前還有超過50家輸送帶工廠，不像日本已經從20家降成3家、台灣從12家殺到剩4家，市場態勢明朗。「大陸還沒開始廝殺呢！現在進去還太早。」等2009年大陸廠家降到十家左右，鑫永銓就可以直接到對岸進行併購，省去建廠的麻煩。翻開全球輸送帶產業排行榜，雖然前頭都是像Goodyear、Yokohama等國際橡膠大廠，但林季進還是很有信心，「因為同業裡，這十幾年來還有在增加設備的，大概只有我們一家！」
按照林季進的規劃，等明年三廠、四廠產能投入後，鑫永銓的規模將進一步躍升到全球第四名，預計將在2008年成為全球最大的化纖布橡膠輸送帶生產基地，並且要讓年營收倍增成長到30億元。為了根留台灣的堅持，林季進在平靜無波的輸送帶產業裡大膽投資，終於一舉超前競爭者，在冷門市場獲得世界級的商機。看著放在廠房大門旁展示留念的古老輸送帶生產機器，林季進笑著說，「以前常怨歎爸爸留這種橡皮筋的事業給我，賺的是辛苦錢，但我現在反而覺得，我們是傳統產業中的高科技！」
鑫永銓 小檔案
創立時間：1968年
董事長：林季進
總經理：林季佑
2005年營業額：12.9億元
產品：包含重型、輕便、耐熱、耐油、耐燃、齒型等各式輸送帶，
現為全台最大、全球第七大的化纖布輸送帶生產廠
鑫永銓的輸送帶傳奇 黑手做研發冷灶高毛利
堅持不外移的草根企業家林季進，如何逆向思考，把成立38年的鑫永銓，從年僅200萬元營業額的傳統輸送帶工廠，成長825倍至16.5億元，成為全球第七大的輸送帶領導品牌？
撰文╱高宜凡
談到橡膠製品，許多人的第一印象應該會是輪胎、鞋底等日用品。對於輸送帶這種冷門的工業產品，所知不會太多。過去，國內曾有多達12家的輸送帶工廠，但目前僅剩下四家。而每年產值約30億元的輸送帶產業裡，卻有家年營業額16.5億元的鑫永銓，可以做到全球第七，甚至還計畫在2008年登上全球最大的化纖布輸送帶生產廠。2006年9月底上櫃後，鑫永銓的股價一度超越橡膠股王「南港輪胎」，前三季EPS（每股盈餘）更高達3.3元，獲利高居同業之冠，11月中，還拿下第四屆台灣企業獎的「最佳中小企業經營獎」，堪稱傳產中的當紅明星。
率領這家老公司轉型的操盤者，是53歲的董事長林季進，從廠區中庭那座台灣造型的水塘，不難發覺他愛台灣的本土情懷。「水塘中間那塊地，指的是南投，代表我們立足南投、根留台灣！」他得意地說。兩道粗眉與平頭造型的林季進，從他的沙啞聲音裡，可明顯感受到他豪邁、海派的個性。喜歡自己規劃廠房的林季進，經常一個人騎著腳踏車，在1萬2000坪的廠區內巡視。未來還打算在廠區種植上千棵樹，讓員工有在森林裡上班的綠意。他向來賓們描述，「以後你們開車從高速公路看下來，就會看到一座『綠色城堡』。」這名草根味十足的本土企業家，用什麼方法把鑫永銓帶上世界舞台？
接班！少年董賣祖產還債
進入這一行之前，林季進的祖父和父親，都做過台中市郵局副局長，是典型的文教家庭。
後來父親林金章中年創業，拿退休金投入橡膠鞋底生產，在1968年成立「新永全工業」（2003年改名為鑫永銓），後來再轉做輸送帶，第一年公司只有五名員工，及200萬元的營業額。林季進分析，當時台灣工業正處起步階段，對輸送帶需求旺盛，廠商幾乎都賺錢。「但爸爸的野心不大，覺得錢賺剛好就好，」並未在設備上繼續投資，工廠仍停留在手工階段。 經過十年，鑫永銓的競爭力逐漸被對手甩開，如三五、興國等，都是當時有名的領導大廠。後來父親終於接受他的建議，到南投南崗工業區買地建廠。林季進感歎，「想不到，土地一買好，父親卻過世了。」1978年，剛滿25歲的林季進被趕鴨子上架，接下父親遺留的擔子。為償還公司積欠的債務及籌措設廠資金，林季進只好賣掉台中市的老家土地，「現在的中友百貨B棟，就是以前我們家，」他語氣中帶著遺憾。
求生！分五年投資趕上對手
剛接班的林季進，為了打探對手實力，曾溜進某家領導業者的廠區，想不到看完，心就涼了半截。他形容，「人家的員工餐廳，就比我們整個工廠還大。」彼此的規模差距不言而喻。如此懸殊的競爭條件，讓鑫永銓只能在夾縫中求生存，撿大廠不要的訂單來填飽肚子。「規格單純、好做、利潤高的大訂單，是人家的；少量多樣、複雜、難做的訂單，才是我的，」林季進說，即使是1000元的小訂單也得接，公司才能勉強存活下去。回想當時的刻苦日子，林季進不禁苦笑，「每年一到尾牙，我都喝得醉茫茫，因為心裡很高興，今年公司沒倒。」撐了12年，林季進終於想出突圍之道，「如果繼續在國內跟這些大廠耗下去，公司一定倒，所以要絕對要轉做外銷！」他如此盤算。但沒有先進的設備與產能，如何爭取外銷訂單？對此，林季進在1991年提出一個4000萬元的投資計畫，在五年內逐步汰換廠房設備，用每年的盈餘分段投資，達到全面自動化生產。這套策略果然奏效，讓鑫永銓逐漸追上對手，並在2000年突破年營業額5億元的門檻。目前，鑫永銓的自有品牌「HYC」「King」，都已成功打入美洲、歐洲等指標市場，產品外銷比重高達95％。
成長！逆向操作不跟進大陸
好不容易打穩根基，1999年又遇上921大地震。林季進估計，當時南崗工業區400多家廠商中，有25％收掉不做，另外25％則打算移往大陸。此時，林季進卻逆向思考，大膽砸下4億元買下5600坪的土地，興建鑫永銓二廠。「當時整個工業區裡面，只剩我一家還有重大投資的計畫。」不過，當時卻引來許多業界朋友的奚落。他坦承，「那幾年很孤獨，好多人都在等著看我們會不會倒。」 面對外界的質疑，他總回答，「第一，大陸的金子沒那麼多，人家13億人自己挖都不夠了。第二，身為一個企業領導人，也應該負起社會責任，要在本地投資、鼓勵就業。」除了擴充產能，鑫永銓也和機械業合作，開發更先進的生產設備。例如一套先進的滾式硫化機，鑫永銓的自製價格可以低到德國廠的20％?25％，為公司省下可觀的設備成本。林季進強調，只要策略正確，留在台灣也可以創造突出的經營績效。
以目前鑫永銓140人的規模計算，預估2006年營業額接近17億元，平均每人即有高達1100萬元的生產力，與高科技業相比毫不遜色。未來，公司還希望將每人績效提高到1500萬元。「如果可以做到這種程度，為什麼要去大陸？」林季進反問。
研發！傳統黑手發展新利基
堅持根留台灣之後，林季進也努力開拓新品，為未來的成長提供新動能。林季進推估，全球的輸送帶市場每年約有700億元，其中300億元屬於傳統的重型輸送帶，應用在鋼鐵、水泥、礦業等重工業，是最穩定的需求。但重型輸送帶技術門檻不高，未來勢必遭受來自中國、印度等新興廠商的低價競爭，因此唯有開發新品、區隔市場，才能避免被淘汰。如另一家輸送帶大廠興國，便在四年前投入車胎領域。對此，鑫永銓著力研發輕型與利基型的產品。林季進分析，「薄的產品不僅毛利高，也比較能自動化生產，像航空、物流業等，都用得到。」目前知名物流業UPS（聯邦快遞），旗下500多架飛機用的Mono包裹輸送帶，即出自鑫永銓之手。
不僅如此，鑫永銓甚至還研發出畜牧用的水床地板、機場行李輸送帶、防彈材質輸送帶、汽車底盤踏墊、橡膠地磚等具備特殊用途的各種利基產品。經過這幾年努力，雖然傳統輸送帶營收比重仍超過六成，但鑫永銓目前已有20％的營收來自利基產品，毛利還可以高達四成。
元大研究中心分析師吳鴻昇說，「對輸送帶這種傳統的『黑手』產業來說，鑫永銓投入研發的態度，算是相當難得。」未來，鑫永銓也計畫與國際大廠合作，拉抬現階段僅占營收10％的代工訂單，開發更多業務來源。如全球第二的輸送帶大廠──英國Fenner Dunlop，就已下單委由鑫永銓代工。
不過吳鴻昇也提醒，輸送帶的市場需求雖然穩定，每年都有大概7％的成長，「但卻很難有爆發性的成長，」因此鑫永銓未來還要多爭取代工訂單，才能去化急速膨脹的產能，避免產能閒置，「而且這一行最大的競爭力關鍵，就在於製程的改良跟設備更新，這些都需要資金的支持。」
伺機！大陸剩十家才進場
觀察鑫永銓一路走來的變革，其實正反映了目前的輸送帶市場趨勢。
近年，全球都面臨到來自大陸、印度的競爭壓力，而鑫永銓開發高毛利、高技術門檻的利基產品，正好能與其他廠商有所區隔，跳出價格戰的泥沼。
問這些策略從何而來？林季進一派輕鬆地說，「其實大部分的想法，都是在靜坐和獨處時想到的。」直到今日，他每天上班前，都習慣先到舊的廠區辦公室，自己待上半個小時，一個人慢慢泡茶、想事情。 至於是否該前進大陸，林季進現在的想法也有了轉變。他觀察，大陸目前還有超過50家輸送帶工廠，不像日本已經從20家降成3家、台灣從12家殺到剩4家，市場態勢明朗。「大陸還沒開始廝殺呢！現在進去還太早。」等2009年大陸廠家降到十家左右，鑫永銓就可以直接到對岸進行併購，省去建廠的麻煩。翻開全球輸送帶產業排行榜，雖然前頭都是像Goodyear、Yokohama等國際橡膠大廠，但林季進還是很有信心，「因為同業裡，這十幾年來還有在增加設備的，大概只有我們一家！」
按照林季進的規劃，等明年三廠、四廠產能投入後，鑫永銓的規模將進一步躍升到全球第四名，預計將在2008年成為全球最大的化纖布橡膠輸送帶生產基地，並且要讓年營收倍增成長到30億元。為了根留台灣的堅持，林季進在平靜無波的輸送帶產業裡大膽投資，終於一舉超前競爭者，在冷門市場獲得世界級的商機。看著放在廠房大門旁展示留念的古老輸送帶生產機器，林季進笑著說，「以前常怨歎爸爸留這種橡皮筋的事業給我，賺的是辛苦錢，但我現在反而覺得，我們是傳統產業中的高科技！」
鑫永銓 小檔案
創立時間：1968年
董事長：林季進
總經理：林季佑
2005年營業額：12.9億元
產品：包含重型、輕便、耐熱、耐油、耐燃、齒型等各式輸送帶，
現為全台最大、全球第七大的化纖布輸送帶生產廠