2007年9月3日星期一

巧新科技

轉貼:遠見

巧新科技 打鐵打成世界第三的輪圈廠
原本在2001年要宣布破產的巧新科技,如今竟成為目前全球第三大的鍛造鋁合金輪圈廠,靠的就是「持續改善」的追根究柢精神。
撰文╱高宜凡


  傳統的打鐵業,如何創造高毛利、高技術門檻的特殊競爭力產品,甚至躋身世界領導大廠?巧新科技過去幾年的變身,再造了一個台灣小鎮奇蹟。帶領這家傳統打鐵業翻身的,是上任才五年的巧新科技總經理李明和。五年前,李明和還只是個從營建業跳進來救火的門外漢。他下了哪些猛藥,讓一度瀕臨破產的巧新,在最近三年營收飇漲四倍,甚至吸引「晶圓雙雄」之一的「聯電」入股,成為公司的第二大法人股東?


一個轉型決定,接單到手軟

  位於雲林科技工業區的巧新舊廠房裡,兩層樓高的大型鍛造機,不斷發出刺耳的機器運轉聲,以高達6000噸的力量,將放在底下的鋁碇壓成另一種形狀。這種機器,一台新的要價1.5億元,但我們從美國買舊的,再重新設計、組裝,兩台才花3200萬元,」李明和站在機器旁得意地說。對於一般人難以忍受的刺耳聲音,他似乎習以為常。說話時始終帶著微笑、語調和緩的李明和一走進工廠,眼神就散發出一種特殊的專注力。看到他前來巡視,生產線的現場幹部趕緊隨侍在側,不敢怠慢。成立12年的巧新,過去只是一家年營業額不到3億元的傳統鍛造廠,生產高爾夫球頭。直到投入汽車輪圈市場,才讓公司的經營出現轉機。如今,巧新不但是全台最大、全球排名第三的鍛造鋁合金輪圈廠,去年更拿下10%的全球市占率。預估2008年銷量可進一步倍增到240萬件,有望拿下另一項世界第一的頭銜。目前,來自全球各大車廠的訂單,讓巧新的生產排程排到2013年,必須分三班日夜趕工,才有辦法應付,趕上交貨期限。包括通用、福特、克萊斯勒等北美三大車廠,都是巧新的客戶群。來自日系車廠的訂單,也在積極洽談中。


一階供應商,由門外漢跳級

  「北美客戶都說我們是外星人,」李明和笑著說,國內很多供應商也不相信,巧新可以從門外漢,一下子跳過二階、三階,變成車廠的一階供應商,承接來自原廠的大規模訂單。來到剛啟用的巧新二廠,可看到整齊排列的400多台輪圈沖洗機,不少機台上還貼著大家熟悉的汽車品牌標誌,表示那排是某間車廠客戶的專屬生產線。透過這些國際車廠的訂單,2004年營收只有5億多的巧新才有一點點盈餘,2006年已衝上22億元。預估未來三年,還能維持每年50%的成長幅度。金屬工業研究中心分析師劉文海肯定地說,當傳統鑄造輪圈業苦於原料漲價,毛利不斷被侵蝕時,「大家都經營得很辛苦,」但巧新卻能利用鍛造輪圈維持高毛利,表現非常難得。


一位救火員,救回垂死奇蹟

  如今這番榮景,很難讓人想像,五年多前,這家公司曾一度瀕臨破產。相較於傳統的鑄造輪圈,鍛造輪圈具有重量較輕、強度更高的優點,可讓汽車發揮省油環保、安全性高等優點,現階段多應用在休旅車、豪華車等高階車種,售價是一般產品的兩到三倍,未來如果商用卡車也跟進採用,整體市場還會繼續成長。而過去,全球只有美國的ACOA跟德國的Otto Fuch兩家廠商,能供應車廠這種特殊產品,整個市場形同寡占,毛利率也高達50%以上。看準這道市場空隙,原本專做高爾夫球頭的巧新,從1997年便開始投入鍛造輪圈的研發。不過,原有的經營團隊卻低估了進入汽車市場的難度,一直燒錢卻無法回收,公司陷入長期虧損。熬到2001年時,已經瀕臨破產,董事會也不願繼續出資,過去幾年的心血將付之一炬。「這個產業的門檻實在太高,」李明和分析,鍛造輪圈不但技術障礙高,也需要大量的資金投入研發、購買設備。加上汽車市場的封閉特性,要通過車廠認證起碼得花三年,之後還要經過試量產、測試等程序。他掐指一算,「等真正拿到訂單,大概是六年後的事了。」 原本在高雄經營「固裕營造公司」的李明和,在廠房工程界已小有名氣。在一次例行性的客戶拜訪中,李明和才發覺巧新的經營瓶頸。不久,創辦巧新的魏氏家族請他充當調停人,設法擬出一份重建計畫,出面向董事會協調,爭取讓公司繼續經營下去。 礙於人情壓力,李明和只好答應,沒想到,之後董事會反要求他暫代總經理一職。而這一做,就一直做到現在。被趕鴨子上架的第一天,李明和向全體員工表示,「只要我沒喊解散之前,大家就要全力以赴,如果薪水發不出來,固裕會負責!」而他自己也掏出上千萬元,成為股東。


一套重組流程,效率增六倍

  事在人為,李明和的入主,的確強化了巧新的體質及效率。為了在最短時間內摸透整個生產運作流程,剛開始,李明和幾乎整天都在工廠現場學習、監督,甚至自己下去操作機器,「那時候,常常一天在工廠裡站18個小時,」他回想。再來,李明和開始要求提升生產效率。「不能因為我們還沒什麼訂單,所以大家就一直慢慢做!」他強調,如果生產效率提高,就能縮短大家的工作時間,降低不必要的工資成本,等於幫公司減少虧損。而且產能提升後,才有能力應付大訂單。過去的生產線多是各自分工設計,大家習慣負責份內事,過程中常會發生等待的空窗期,員工彼此也沒有互補支援、加快速度的觀念,最後每個班次的輪圈產量頂多只有500件。不久,李明和仔細研究每個工作環節的動作,並加以重新拆解、安排,讓流程銜接更加順暢、減少閒置狀態。在他的嚴格督促下,每班產量在短短半年內,就提高將近六倍,最高曾有一班產出3200件的紀錄,讓許多老員工大感不可思議。


  在「不斷改善、務求提升效率」的大前提下,2003年擴建的巧新二廠,更全面打造自動化生產線。過去需要100人負責搬運、加料、過磅、校正的鋁錠壓製流程,現在只要八個人掌控。如今,每個輪圈的生產所需時間,也由過去的兩個鐘頭,縮短為一分半。速度加快80倍。面對未來,巧新這幾年鍛鍊出來的持續改善能力,就是他們最大的競爭本錢。

一股改善堅持,是最大競爭力

  接手五年來,李明和只有放過一次農曆年假,其餘時間幾乎都在工廠度過。他也從當初的門外漢,變成十足的生產線專家,「現在要有我不懂的東西,很難啦!」謙虛的他難得露出自信表情。雖然目前訂單滿載,但李明和也有很強的憂患意識,「因為我們面對的都是國際級的對手,所以還有很大的進步空間。」金屬中心分析師劉文海也提醒,像是大陸最大的鋁合金輪圈廠——秦皇島「中信戴卡輪轂公司」,就是巧新必須注意的對手,因為這家公司同樣被福特汽車選為大中華區的一階供應商。所以,持續提升製程效率、員工素質,成為巧新刻不容緩的任務。這兩年,巧新開始安排為期八週的幹部訓練班課程,讓每個人都具備發掘問題、擬定改善方案的能力,一有特殊貢獻,當月就會立即獎勵。目前,已有30%的員工受過這套訓練。李明和認為,「如果說巧新有什麼地方能做為別人的標竿,就是我們要求持續改善的精神!」或許是嚐過虧損滋味,所以在還沒登上世界第一之前,巧新這種持續改善精神,都不會改變。


瀕臨破產?總經理的籌資祕訣

  一家還在虧損的公司,該怎麼向法人募資、向銀行開口借錢?面對這種窘境,李明和有一套。2001年底,巧新好不容易通過車廠認證,可開始進行試量產,卻苦無資金建廠、買設備。李明和苦笑,當時年營業額還不到5億元的巧新,建廠所需資金高達30幾億,而且公司還在虧損,實在很難向銀行借到錢,「真的是,叫天天不應、叫地地不靈。」李明和很清楚,當時手上沒有訂單,無法提升生產的經濟規模、降低外部採購成本,因此只能以提升內部效率的方式,來減少營運成本,「本來是大虧,我們可以先變成小虧。」這招果然奏效,內部生產效率提升之後,果然讓公司的虧損幅度縮小,逐步止血。2004年時,甚至還有少量盈餘出現,讓公司脫離虧損狀態。李明和解釋,「你要先有個proposal(提案)在手上,讓人家知道現況與未來的規劃,讓人看到你的進步。」幾年下來,終於讓巧新募得足夠的建廠資金。公司資本額也一路從3億多,快速增加到14億元以上。2006年9月,聯電旗下的「弘鼎創投」投資近4億元,成為公司的第二大法人股東。李明和估計,「這幾年招募到的法人股東,都是平均觀察兩年以上,才決定提供資金的。」唯有加強股東信心,看到改善成績,外界才會認同巧新的經營價值。(高宜凡)


  巧新科技小檔案

  成立時間:1994年

  董事長:楊潮鈺,總經理:李明和

  員工人數:900人

  產品:鍛造鋁合金輪圈(占營收95%)、高爾夫球頭、重電零件

  2006年營收:新台幣22.24億元

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